People very often confuse creativity and innovation. Basically, creativity is the thinking that generates ideas; innovation is the practical application of those creative ideas to meet your business’s objectives more effectively.
But creativity is never enough on its own, since ideas are only the raw materials for innovation. You need a screening and development mechanism to turn ideas into reality. How, though, so you first develop creative thought processes? Well firstly, you need to identify some barriers to creative thinking:
- You allow your mind to be conditioned into following a dominant pattern of thought, so you become trapped into a fixed way of looking at things
- You fail to identify and examine the assumptions you make, to ensure they aren’t restricting the development of new ideas
- You think sequentially instead of laterally, and are always looking for the best idea, rather than different ideas
- You don’t challenge obvious solutions
- You judge prematurely, not giving yourself enough time to drift over other ways of looking at things
- You tend to conform and give the expected answer
- You fear you’ll look foolish or be put down by others
These rationalisations may inhibit your thought-processes and create barriers to creativity. So what can you do to overcome those barriers?
Firstly, do some self-analysis.
Identify the dominant ideas that influence your thinking.
Then define the boundaries you are operating in and question them. Do policies need re-thinking, or processes re-thought?
Then identify how you will break free from the boundaries, opening up your mind to new ideas
Think, how would a competitor view these ideas? What would a scientist think, or a football manager? By looking from a different perspective, you create different thought patterns and possibly come up with an idea you wouldn’t have considered if you thought the same way as always before.
You may find plausible reasons why something might not work (it didn’t work last time, it’s too risky, it’s too expensive, good in theory but…, the customers won’t buy it, etc.). But it’s the end result that is key here – you shouldn’t worry too much about how you get there.
Incubation is always a good idea. How often have you had really good ideas when in the bath or shower or walking the dog? This is because the mind is working unconsciously on the problem and is able to identify those things that you wouldn’t have thought of on a conscious level.
Lateral thinking is also a good technique. Instead of looking for what is right, concentrating on relevance, moving in a certain direction and leading from one thing to another, Lateral Thinking looks at what is different, makes jumps instead of thinking sequentially, welcomes intrusions and explores many unlikely directions. You need to provocatively challenge the way you’re
thinking, and reject thinking that reduces decision-making to a simple ‘yes’ or ‘no’.
When you consider what benefits you gain from thinking creatively, you give yourself the chance to build great ideas and identify various perspectives that you hadn’t seen before. And that’s where innovation and future development really works.
lunes, 31 de diciembre de 2012
sábado, 29 de diciembre de 2012
Coaching: Los Diez Hábitos de la Empatía
Empatía significa sentir con los demás
Aunque existen personas naturalmente empáticas, según los especialistas en comunicación esta habilidad se puede educar incorporando a nuestra vida estos diez hábitos:
1. Escuchar sin pantallas mentales. Uno de los obstáculos para comprender a los demás es que les interrumpimos cons tantemente mientras están hablando. Incluso aunque estemos en silencio, eso no significa que estemos escuchando, ya que si ponemos entre nuestro interlocutor y nosotros pantallas mentales —opiniones, prejuicios. o expectativas no lograre mos una verdadera comunicación.
2. No hay que dar consejos que no nos han pedido. Aun que es una costumbre muy arraigada, cuando alguien se está sincerando no debemos juzgarlo o decirle lo que debe hacer, a menos que nos lo haya pedido expresamente. Esta actitud puede ser interpretada como prepotencia, ya que parte de la presunción de que estamos más capacitados para decidir que la otra persona.
3. Preguntar con delicadeza. Un detonante de la empatía es interesarse por el mundo del otro sin que por ello se sienta invadido. Si escuchamos con atención, sabremos cuál es el mejor momento para hacer una pregunta que nos permita ahondar en el tema.
4. Expresar los propios sentimientos. La comunicación de calidad es siempre bidireccional. Para que se dé un clima de confianza y complicidad, ambas personas deben poner las cartas sobre la mesa. Al sinceramos con nuestro interlocutor le estamos invitando sutilmente a abrirse.
5. Demostrar afecto. No se trata de fingir algo que no sentimos, sino de mostrar una actitud cálida y cariñosa para fa cilitar el intercambio de opiniones y sentimientos. Sin embargo, debemos huir de actitudes paternalistas que creen desequilibrio entre las personas.
6. Cultivar la paciencia. Una aproximación inoportuna o precipitada puede coartar a la otra persona, cuyo ritmo pue de ser diferente al nuestro. El amor necesita tanto de la pasión como de la paciencia3.
7. Indulgencia con los demás. Sacar a relucir los fallos aje nos dinamita la comunicación. En los cursos de inteligencia emocional suele ponerse el ejemplo del conferenciante al que alguien hace el comentario: «Tiene usted una mancha en la camisa», con lo que se rompe el clima de buena comunicación para centrarse en un detalle negativo. Debemos cuidar de que las personas que nos rodean se sientan cómodas y relajadas.
8. Ser conscientes del lenguaje no verbal. Hay pequeños gestos corporales que nos aportan una información muy va liosa sobre el humor y ánimo del otro. Un signo de impacien cia o irritación, por ejemplo, nos comunica que estamos im portunando a la otra persona. Leer estos avisos sutiles nos permite rectificar.
9. Educar la mirada para ver siempre el lado positivo de todo. Una actitud pesimista —sobre todo cuando se refiere a los planes e ilusiones del otro— socava la confianza, ya que nuestra presencia será vista como una amenaza. Para lograr una relación más fértil y próxima, debemos poner énfasis en los aspectos que nos unen al otro en lugar de insistir en las posibles diferencias.
10. Asumir la culpa. Los expertos en gestión de conflictos recomiendan que, ante una situación interpersonal difícil, la persona con más empatía debe abrir brecha cargando con parte de la, culpa, incluso aunque no la tenga. Esta estrategia sirve para que el otro deje de estar a la defensiva y reconozca sus propios errores. Aceptar que somos imperfectos humani za la relación y rompe la rigidez que genera la tensión.
Del libro: No te rindas de Enrique Rojas de Ediciones Temas de Hoy
jueves, 27 de diciembre de 2012
Verdadero Lider
La diferencia entre el líder carismático y el que ‘sólo’ es jefe es que al segundo se le acaban las ideas.
Te recomiendo este articulo de liderazgo
http://www.expansion.com/2012/12/21/empleo/desarrollo-de-carrera/1356117575.html?a=34839acc9a649eeed4f47db3d12684d4&t=1356624574
miércoles, 26 de diciembre de 2012
Relato de Coaching
Este relato es excelente!
¿te gustaría ser mas efectivo? Una forma de hacerlo es referirte siempre a los hechos, no confundiéndolo con las interpretaciones. Otra es reconocer que no siempre sabemos toda la historia, y las cosas no siempre son lo que parecen. Y otra es meternos lo menos posible en la vida de los demás.
Abrazos, Majo
Cuando observamos y escuchamos, aplicamos un factor biológico (audición, visión...) pero también un factor lingüístico, que es la interpretación.
¿te gustaría ser mas efectivo? Una forma de hacerlo es referirte siempre a los hechos, no confundiéndolo con las interpretaciones. Otra es reconocer que no siempre sabemos toda la historia, y las cosas no siempre son lo que parecen. Y otra es meternos lo menos posible en la vida de los demás.
Abrazos, Majo
El conejo y el pastor alemán
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Esta es la historia de dos vecinos, que eran buenos amigos y que, en cierta ocasión, decidieron comprar a sus hijos sendas mascotas. Uno compró un conejo, mientras que el otro compró un cachorro de pastor alemán. El primero protestó pensando que el perro se comería a su conejo, pero el otro argumentó que, dado que ambos eran cachorros, crecerían juntos y se convertirían en buenos amigos. Y así fue. Era normal ver al conejo jugando en el patio del perro y al revés.
Un día, el dueño del conejo fue a pasar un fin de semana en la playa con su familia y dejaron al conejo en casa. El domingo por la tarde, el dueño del perro y su familia tomaban una merienda cuando entro el pastor alemán a la cocina. Traía el conejo entre los dientes, muerto y todo sucio de tierra.
La primera reacción fue culpar al perro y enojarse con el. En pocas horas llegarían los vecinos ¿Que les iban a decir? Lo primero que se les ocurrió fue bañar al conejo y dejarlo bien limpito, por lo menos para que los niños pudieran despedirse de él. Y eso es lo que hicieron: lo lavaron cuidadosamente y lo dejaron en su casita del patio.
Apenas llegaron los vecinos, oyeron a los niños gritar y uno de ellos fue corriendo hasta la casa cercana para contar lo que había sucedido. "El viernes, antes de irnos, el conejo se murió y lo enterramos y ahora al volver, lo encontramos nuevamente en su casita".
La historia termina aquí Lo que ocurrió después no importa. El gran personaje de esta historia es el perro que sin haber hecho nada, cargó con toda la culpa. Imagina al pobrecito, desde el viernes, buscando en vano a su amigo de la infancia. Después de mucho olfatear, descubrió su cuerpo muerto y enterrado. ¿Qué hizo entonces? Probablemente, con el corazón partido, desenterró a su amigo y fue a mostrárselo a sus dueños, imaginando poder resucitarlo. Sin embargo otra fue la historia imaginada a partir de la cual fue culpado.
¿Cuántas veces sacamos conclusiones a partir de una simple suposición?
¿Cuántas veces nos enojamos con alguien sin chequear cuáles fueron los hechos?
Inferir suele ser un proceso automático que solemos hacer los seres humanos sin darnos cuenta de las consecuencias que puede acarrearnos. Algo sucede, lo explicamos y luego confundimos nuestra explicación con lo que ocurrió realmente.
¿Cuántas veces nos enojamos con alguien sin chequear cuáles fueron los hechos?
Inferir suele ser un proceso automático que solemos hacer los seres humanos sin darnos cuenta de las consecuencias que puede acarrearnos. Algo sucede, lo explicamos y luego confundimos nuestra explicación con lo que ocurrió realmente.
| "El conocimiento esta formado por el 20% de lo que sabemos, y el 80% de lo que inferimos sobre lo que sabemos."
Jim Rohn
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Cuando observamos y escuchamos, aplicamos un factor biológico (audición, visión...) pero también un factor lingüístico, que es la interpretación.
| "La vida es el arte de sacar conclusiones suficientes a partir de datos insuficientes ."
Samuel Butler
|
Cuando vemos o escuchamos los hechos, seleccionamos en forma automática aquello a lo que le vamos a prestar atención porque nos parece más importante. Inmediatamente, se dispara una cadena de juicios automáticos en nuestra conversación interna a partir de los cuales sacamos conclusiones. Estas conclusiones, nos dejan un espacio de posibilidades disponibles y nos predisponen a determinadas acciones. Consideramos nuestras interpretaciones y juicios anticipados como “verdaderos”sin chequear que nuestras inferencias muchas veces nos llevan a extraer conclusiones erróneas.
| "El desarrollo del lenguaje ha sido como el descubrimiento del fuego... una increíble fuerza primordial. A través del lenguaje creamos el mundo. En otros términos, no describimos el mundo que vemos, vemos el mundo que describimos."
Joseph Jaworsky
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martes, 25 de diciembre de 2012
Las Reglas de la Accion
Te dejo estos consejos que son muy practicos. Abrazos, Majo
No lo piense demasiado. Solo hágalo.
Solo empiece. Se debe dar el primer paso ... solo amárrese los cordones y salga de casa.
Olvide la perfección. El perfeccionismo es el enemigo de la acción.
No confunda movimiento con acción. Una furia de actividad no significa que esté haciendo algo. Tranquilícese y enfóquese.
Enfóquese en las cosas importantes. Despeje las distracciones.
Muévase despacio y de forma consciente. La acción no tiene que ser rápida.
De pequeños pasos
Los pensamientos negativos no llevan a lado alguno
Las reuniones no son acción
Hablar (usualmente) no es acción
Planificar no es acción
Leer sobre el tema no es acción
Algunas veces la inacción es mejor. Si descubre que está dando vueltas en círculo o que se está haciendo más daño que bien, vuelva a pensar si la acción es necesaria.
No lo piense demasiado. Solo hágalo.
Solo empiece. Se debe dar el primer paso ... solo amárrese los cordones y salga de casa.
Olvide la perfección. El perfeccionismo es el enemigo de la acción.
No confunda movimiento con acción. Una furia de actividad no significa que esté haciendo algo. Tranquilícese y enfóquese.
Enfóquese en las cosas importantes. Despeje las distracciones.
Muévase despacio y de forma consciente. La acción no tiene que ser rápida.
De pequeños pasos
Los pensamientos negativos no llevan a lado alguno
Las reuniones no son acción
Hablar (usualmente) no es acción
Planificar no es acción
Leer sobre el tema no es acción
Algunas veces la inacción es mejor. Si descubre que está dando vueltas en círculo o que se está haciendo más daño que bien, vuelva a pensar si la acción es necesaria.
lunes, 24 de diciembre de 2012
Pensamiento
“Esperar que la vida te trate bien porque seas buena persona es como esperar que un toro no te ataque porque seas vegetariano.”
Feliz Navidad - Reflexión
"Lux fulgebit hodie super nos, quia natus est nobis Dominus", hoy brillará la luz sobre nosotros, porque nos ha nacido el Señor. Es el gran anuncio que conmueve en este día a los cristianos y que, a través de ellos, se dirige a la Humanidad entera.
Dios está aquí. Nos detenemos delante del Niño, de María y de José: estamos contemplando al Hijo de Dios revestido de nuestra carne. A lo largo de su vida no quiso para El ninguna cosa especial, ningún privilegio. Comienza estando en el seno de su Madre nueve meses, como todo hombre.
La Navidad está rodeada de una sencillez admirable: el Señor viene sin aparato, desconocido de todos. En la tierra sólo María y José participan en la aventura divina. Y luego aquellos pastores, a los que avisan los ángeles. Y más tarde aquellos sabios de Oriente.
Grandeza de un Niño que es Dios: su Padre es el Dios que ha hecho los cielos y la tierra, y Él está ahí, en un pesebre, porque no había otro sitio en la tierra para el dueño de todo lo creado.
Grandeza de un Niño que es Dios: su Padre es el Dios que ha hecho los cielos y la tierra, y Él está ahí, en un pesebre, porque no había otro sitio en la tierra para el dueño de todo lo creado.
sábado, 15 de diciembre de 2012
40 Tips for A Better Life
1. Take a 10-30 minute walk every day. And while you walk, smile. It is
the ultimate anti-depressant.
2. Sit in silence for at least 10 minutes each day.
3. Buy a DVR and tape your late night shows and get more sleep.
4. When you wake up in the morning complete the following statement, 'My
purpose is to __________ today.'
5. Live with the 3 E's -- Energy, Enthusiasm, and Empathy.
6. Play more games and read more books than you did in 2008.
7. Make time to practice meditation, and prayer.
They provide us with daily fuel for our busy lives.
8. Spend time with people over the age of 70 and under the age of 6.
9. Dream more while you are awake.
10. Eat more foods that grow on trees and plants and eat less food that
is manufactured in plants.
11. Drink green tea and plenty of water. Eat blueberries, wild Alaskan
salmon, broccoli, almonds & walnuts.
12. Try to make at least three people smile each day.
13. Clear clutter from your house, your car, your desk and let new and
flowing energy into your life.
14. Don't waste your precious energy on gossip, OR issues of the past,
negative thoughts or things you cannot control. Instead invest your
energy in the positive present moment.
15. Realize that life is a school and you are here to learn. Problems
are simply part of the curriculum that appear and fade away like algebra
class but the lessons you learn will last a lifetime.
16. Eat breakfast like a king, lunch like a prince and dinner like a
college kid with a maxed out charge card.
17. Smile and laugh more. It will keep the NEGATIVE BLUES away.
18. Life isn't fair, but it's still good.
19. Life is too short to waste time hating anyone.
20. Don' t take yourself so seriously. No one else does.
21. You don't have to win every argument. Agree to disagree.
22. Make peace with your past so it won't spoil the present.
23. Don't compare your life to others'. You have no idea what their
journey is all about.
24. No one is in charge of your happiness except you.
25. Frame every so-called disaster with these words: 'In five years,
will this matter?'
26. Forgive everyone for everything.
27. What other people think of you is none of your business.
28. Remember time heals everything.
29. However good or bad a situation is, it will change.
30. Your job won't take care of you when you are sick. Your friends
will. Stay in touch.
31. Get rid of anything that isn't useful, beautiful or joyful.
32. Envy is a waste of time. You already have all you need.
33. The best is yet to come.
34. No matter how you feel, get up, dress up and show up.
35. Do the right thing!
36. Call your family often. (Or email them to death!!!)
37. Each night before you go to bed complete the following statements: I
am thankful for __________. Today I accomplished _________.
38. Remember that you are too blessed to be stressed.
39. Enjoy the ride. Remember this is not Disney World and you certainly
don't want a fast pass. You only have one=2 0ride through life so make the
most of it and enjoy the ride.
40. Please Forward this to everyone you care about. I just did.
May your troubles be less, May your blessings be more, May nothing
but happiness come through your door!
The grass is always greener wherever you water it.
martes, 4 de diciembre de 2012
Coaching: Claves para afrontar los embates de la vida y salir airosa
Me gusto este articulo del blog de Ana Zabaleta, que aquí transcribo
La vida y los negocios siempre van a representar una carrera de obstáculos. Nada en esta vida es perfecto, o al menos desde el punto de vista de perfección que entendemos los seres humanos, porque realmente sí es perfecto para nuestro aprendizaje, que es el que nos permite evolucionar. La vida no está hecha para que nos acomodemos, sino para que evolucionemos como especie.
Cada contrariedad que surge, es una gran oportunidad de aprender y un elemento que va a conformar una experiencia que te dará mayor profesionalidad, haciéndote más resolutiva y feliz.
Es por eso que es necesario que aprendas a desenvolverte ante las dificultades, porque van a estar ahí siempre, son ley de vida y una gran oportunidad de que consigas la excelencia. Te muestro unas claves para que puedas afrontar esos embates que vendrán con toda seguridad y además puedas salir airosa y
feliz.
Desapégate del resultado
Sé que esta clave debe de parecerte un poco extraña, ya que si tienes una meta, lógicamente quieres conseguirla ¿Cómo es posible que te pida que te desapegues del resultado? Pues sí, porque el apego es esa creencia de que si no lo consigues no serás feliz o que algo grave ocurrirá, lo cual te va a generar una tensión que va a impedir que lo consigas.
Por supuesto trabaja hacia tu meta, pero con el pleno convencimiento y buscando tus recursos para que seas feliz igualmente, la consigas o no. Además si no la logras, puede ser de manera temporal y sí más adelante, o tal vez tenga que venir algo mejor. Piensa en ello. El desapego en general es lo que te da libertad y felicidad.
Si te deprimes tras no conseguir tu objetivo, disminuirás las posibilidades de que se materialice en el futuro.
Esfuerzo-mariposa
Las personas buscamos la tranquilidad, la ausencia de riesgo, la seguridad.....y el caso es que eso no existe en la vida. Sin esfuerzo y riesgo no hay aprendizaje. Debemos siempre salir un poco de nuestra zona de confort y dar un paso más allá. Ahí es donde realmente está la verdadera seguridad, si es que existe, porque estarás entrenada para salir adelante en cualquier circunstancia.
Hablo del esfuerzo-mariposa, porque si ayudas a una mariposa a salir del capullo para evitarle el esfuerzo, impedirás que se desarrolle y lo más probable es que salga atrofiada no pudiendo volar, ya que precisamente lo que la hace salir intacta es su gran esfuerzo por deshacerse del capullo.
Siempre hay algo que aprender
Todo lo que experimentes malo o bueno, tiene un aprendizaje. Es muy posible que el aprendizaje no lo veas en primera instancia, pero llegará más tarde o más temprano, sobre todo si persistes en desarrollarte y no tiras la toalla pese a las dificultades.
Si comienzas a buscar el aprendizaje cada vez que tienes una contrariedad, con el tiempo lo encontrarás con mucha más facilidad. Eso sí, es posible que muchas veces no lo veas, pero no importa, deja fluir y el tiempo te traerá las respuestas.
No veas los problemas como tales, sino como retos Si empiezas a ver los embates de la vida como retos que te van a entrenar para ser cada día mejor y como una oportunidad para superarte a ti misma, todo empezará a cambiar a tu alrededor. Es importante que dejes de competir con los demás, compite contigo misma gracias a estos retos, así superarás tu marca cada vez, consiguiendo la excelencia.
Fíjate lo cara que está la formación hoy en día. La vida te está dando gratuitamente la oportunidad de que te capacites mediante los retos, no los desaproveches.
Sigue adelante y disfruta de lo que haces.
Pase lo que pase, lamentarte no te servirá de nada. Muy al contrario de lo que se suele pensar, no te ayuda a desahogarte, sólo a sentirte peor y desdichada. Procura diseñar tu camino para que te haga feliz sin obsesionarte con la meta, disfruta de cada momento hoy, soltando todo aquello que te hace sufrir. Simplemente déjalo ir.
Una técnica que me funciona muy bien para dejar ir, es que cada vez que llega algo que me hace enfadar, doy gracias y sigo adelante, es una manera de calmar las aguas y poder ver así con claridad lo que tienes delante para hacerle frente.
Sigue estas cinco claves tanto en tu vida como en tu negocio, y comienza a transformar las dificultades en oportunidades, consiguiendo una vida plena y feliz. Y recuerda que tu felicidad no depende de la ausencia de problemas, sino de tu actitud ante los mismos.
sábado, 1 de diciembre de 2012
Coaching: Personalities we deal with...
As managers we meet a complex mixture of characteristics in
others, and the best managers we come across are those that can
adapt to the strange ways of other folk.
You may recognise aspects of the personalities or behaviour in
your colleagues in the following ‘types’.
* Lazy Shirkers – The best way to approach slackers and skivers
who don’t do their share of work is to use involvement and
feedback. Explain that you are having challenges and that you
need help or suggestions. Tell them how you see it, and then ask
for the person’s help in actually solving it. They may then
offer to take their share of responsibility.
* The Buck-Passers - These may do the barest minimum and try to
shift responsibilities across to others, sometimes to give
themselves an easy life, and sometimes to cover up some kind of
deficiency in their abilities. You should get facts and
information from job descriptions, team briefings and documents
that define the responsibilities of the individual. Make sure you
get their agreement to specific outlines of their obligations.
Help them feel positive about taking on their responsibilities by
encouraging their contributions and involvements.
* Pessimists and Negatives – If someone is consistently
negative or pessimistic about things at work, don’t try to make
them look at the positive side. These Kind of people will be able
to justify every thought pattern they hold and they won’t want
to be seen as wrong by having to ‘accentuate the positive’.
Instead, calmly acknowledge there may be some truth in what the
person is saying, and get their acknowledgement that things need
to change, and what would they suggest would be an alternative.
Encourage them to be constructive, not just positive. Discuss
responsibilities for the changes that would have to be made.
Concentrate on what could be done, instead of reasons why they
can’t. Ask them to come up with solutions; this way, they have
to be looking forward instead of viewing things through
dark-coloured glasses.
* Competitive Types – There are some who feel they have to
constantly prove themselves, take credit for things and generally
have to compete in one-upmanship. That’s just the way they are,
I’m afraid. It could be they lack the self-confidence to face
reality for what it really is, and have to cover up their own
deficiencies by raising their self-esteem through hot air. Resist
the temptation to indulge in competing with them; instead,
emphasise the need for teamwork and stress common goals that you
all should be working towards. That way, they may start thinking
about how to collaborate instead of compete.
Whoever you have to deal with at work, there will be times when
you need to be flexible and adaptable in your approach. If you
face some of the people listed above, try out some of the ideas
and see if you can influence their behaviour. Who knows, you may
have an impact!
To your success.
others, and the best managers we come across are those that can
adapt to the strange ways of other folk.
You may recognise aspects of the personalities or behaviour in
your colleagues in the following ‘types’.
* Lazy Shirkers – The best way to approach slackers and skivers
who don’t do their share of work is to use involvement and
feedback. Explain that you are having challenges and that you
need help or suggestions. Tell them how you see it, and then ask
for the person’s help in actually solving it. They may then
offer to take their share of responsibility.
* The Buck-Passers - These may do the barest minimum and try to
shift responsibilities across to others, sometimes to give
themselves an easy life, and sometimes to cover up some kind of
deficiency in their abilities. You should get facts and
information from job descriptions, team briefings and documents
that define the responsibilities of the individual. Make sure you
get their agreement to specific outlines of their obligations.
Help them feel positive about taking on their responsibilities by
encouraging their contributions and involvements.
* Pessimists and Negatives – If someone is consistently
negative or pessimistic about things at work, don’t try to make
them look at the positive side. These Kind of people will be able
to justify every thought pattern they hold and they won’t want
to be seen as wrong by having to ‘accentuate the positive’.
Instead, calmly acknowledge there may be some truth in what the
person is saying, and get their acknowledgement that things need
to change, and what would they suggest would be an alternative.
Encourage them to be constructive, not just positive. Discuss
responsibilities for the changes that would have to be made.
Concentrate on what could be done, instead of reasons why they
can’t. Ask them to come up with solutions; this way, they have
to be looking forward instead of viewing things through
dark-coloured glasses.
* Competitive Types – There are some who feel they have to
constantly prove themselves, take credit for things and generally
have to compete in one-upmanship. That’s just the way they are,
I’m afraid. It could be they lack the self-confidence to face
reality for what it really is, and have to cover up their own
deficiencies by raising their self-esteem through hot air. Resist
the temptation to indulge in competing with them; instead,
emphasise the need for teamwork and stress common goals that you
all should be working towards. That way, they may start thinking
about how to collaborate instead of compete.
Whoever you have to deal with at work, there will be times when
you need to be flexible and adaptable in your approach. If you
face some of the people listed above, try out some of the ideas
and see if you can influence their behaviour. Who knows, you may
have an impact!
To your success.
lunes, 12 de noviembre de 2012
«Hay muchos tipos de conocimiento, pero hay uno que es mucho más importante que los demás, el conocimiento de cómo aprender a vivir; y ese conocimiento, muchas veces, se menosprecia.»
LEON TOLSTOI
Siempre que empezamos a leer un libro sobre actitudes positivas lo hacemos con ganas de mejorar y ponernos muchos propósitos. Al final, muchos de ellos se quedan en eso, en propósitos. Es mejor proponerse dos cosas y al menos cumplir una. Yo propongo que cada persona sea más entusiasta, más alegre, más optimista!
Cuando hablo de entusiasmo y optimismo, algunos eruditos consideran que se trata de un tema banal y superficial; es verdad que no es un tema profundo metafísicamente hablando, pero es práctico, sencillo y útil. A veces se critica a los libros de autoayuda por eso mismo, porque «autoayudan». A mí no me parece nada malo que un libro te ayude, al contrario.
Como tantos otros, creo sinceramente que no se puede hallar solamente fuera lo que tenemos dentro. Corremos y luchamos por lograr cosas externas, nos dejamos la piel y algunos hasta la vida, y cuando obtenemos algo, resulta que no nos llena o terminamos por acostumbrarnos y aburrirnos, volviendo al sentimiento de insatisfacción; cuando no lo conseguimos, nos sentimos frustrados y desdichados.
Pienso que el verdadero bienestar no es sólo un estado externo, sino también una situación anímica, un estado mental y emocional. Todos deberíamos poner condiciones para mejorar nuestra calidad de vida externa, pero sobre todo para mejorar la interna, porque muchas veces no se pueden controlar las situaciones externas, pero sí nuestra actitud interior ante ellas. La alegría interior no depende solamente de las causas externas. Si para sentirnos bien o alegres hay que esperar a que todo vaya bien en nuestras vidas, lo tenemos claro.
La gran mayoría de las personas sólo se sienten bien y alegres como reacción a las circunstancias favorables, pero hay una alegría mucho más profunda, estable y segura y que no es una mera reacción a situaciones externas, sino que nace de lo más profundo de uno mismo cuando nuestras actitudes son las correctas. La felicidad es la paz interior, la calma mental, la serenidad. Sin ésta, no podemos disfrutar de las alegrías externas. Y eso es lo que nos falta, serenidad y paz interior. El apego engendra ansiedad, avaricia, temor, celos y odio. No se trata de inclinarnos por una inútil austeridad o malsana tacañería, sino de disfrutar de las cosas externas sin dejar que nos posean. Si sólo buscamos fuera nos convertimos en máquinas de desilusión, tensión y desdicha; en coleccionistas de placeres, consumistas disparatados y acumuladores frenéticos. Por mucho que nos hayamos desarrollado en el nivel externo de lo material, si nuestras relaciones con nosotros mismos o con los demás son negativas, no tenemos paz interior ni serenidad, ¿de qué nos sirve todo aquello?
El punto crítico reside en controlar nuestra actitud y, para ello, la clave está en fomentar las emociones positivas y en limitar y reducir las negativas. Hay que ser como un alquimista, transformando nuestros pensamientos de mala calidad en otros de gran calidad; de este modo, la presencia de emociones positivas en nuestra mente va dejando cada vez menos espacio y eliminando las emociones negativas. Para ello hay que tener claro el sentido de nuestra vida y aprender a relativizar, ser agradecido, mantener un equilibrio entre los diferentes roles de nuestra vida, ser optimista, tener ilusiones, luchar y no llorar, tener unas magníficas habilidades de relación con los demás, crecer en virtudes como la generosidad, la paciencia, la compasión, la bondad, el control del ego y librarse de las emociones negativas como la envidia, el resentimiento, la codicia, la vanidad. Uno de los mejores propósitos de la vida es luchar para ser una persona mejor.
domingo, 21 de octubre de 2012
Que ofrece mi proceso de Coaching Ejecutivo?
Algunos temas en los que nos enfocamos en el proceso de Coaching Ejecutivo
- Descubre / revisa tu propósito profesional y de vida y define tu objetivo para lograr tus retos
- Alcanza mayor efectividad al cambiar la “reacción” por la proactividad.
- Descubre tus fortalezas para usarlas en tu plan de acción y conoce tus sombras para cambiar aquello que quieras
- Esclarece y eliminar creencias limitantes.
- Aprende a administrar tu tiempo de forma efectiva.
- Desarrolla tu imagen publica
- Comunícate efectivamente
- Lidera
- Consigue los resultados extraordinarios que te propones!!!
Vive tu vida con pasión!
Maria Jose Monti
Business Consultant & Executive Coach
domingo, 14 de octubre de 2012
Coaching en Positivo !
Piensa, siente y actúa en positivo para cambiar tu vida.
Deshazte de tus limitaciones y llena tus días de elogios y positivismo. Tan sólo debes recordar que tu mente es un mundo repleto de buenas y malas experiencias que sólo tú puedes re formular consciente-mente para poner al mundo a tu favor con la ayuda de Dios.
Buena Semana para todos,
Abrazos, Majo Monti
Deshazte de tus limitaciones y llena tus días de elogios y positivismo. Tan sólo debes recordar que tu mente es un mundo repleto de buenas y malas experiencias que sólo tú puedes re formular consciente-mente para poner al mundo a tu favor con la ayuda de Dios.
Buena Semana para todos,
Abrazos, Majo Monti
Sigue aspirando un mundo nuevo...
Sigue aspirando un mundo nuevo...
No te dejes convencer por las conveniencias.
No escuches a quien te diga que esto es lo que hay y lo único que puede haber,
que las cosas no pueden cambiar, que la vida no puede ser mejor...
No renuncies a tus sueños ni a ningún camino que no hayas podido explorar.
Cumplir con lo que uno se propone, siempre es posible.
Si las estadísticas te dicen que no, las estadísticas pueden equivocarse.
Si los políticos y los economistas te dicen que no, los políticos y los economistas pueden equivocarse.
Sigue aspirando a un mundo nuevo...
Como dijo Henry Miller, cuando los hombres que deseen un mundo nuevo sean suficientemente numerosos, y se unan en un pensamiento común, ese mundo habrá de nacer.
Ten Reasons People Resist Change
Leadership is about change, but what is a leader to do when faced with ubiquitous resistance? Resistance to change manifests itself in many ways, from foot-dragging and inertia to petty sabotage to outright rebellions. The best tool for leaders of change is to understand the predictable, universal sources of resistance in each situation and then strategize around them. Here are the ten I've found to be the most common.
Loss of control. Change interferes with autonomy and can make people feel that they've lost control over their territory. It's not just political, as in who has the power. Our sense of self-determination is often the first things to go when faced with a potential change coming from someone else. Smart leaders leave room for those affected by change to make choices. They invite others into the planning, giving them ownership.
Excess uncertainty. If change feels like walking off a cliff blindfolded, then people will reject it. People will often prefer to remain mired in misery than to head toward an unknown. As the saying goes, "Better the devil you know than the devil you don't know." To overcome inertia requires a sense of safety as well as an inspiring vision. Leaders should create certainty of process, with clear, simple steps and timetables.
Surprise, surprise! Decisions imposed on people suddenly, with no time to get used to the idea or prepare for the consequences, are generally resisted. It's always easier to say No than to say Yes. Leaders should avoid the temptation to craft changes in secret and then announce them all at once. It's better to plant seeds — that is, to sprinkle hints of what might be coming and seek input.
Everything seems different. Change is meant to bring something different, but how different? We are creatures of habit. Routines become automatic, but change jolts us into consciousness, sometimes in uncomfortable ways. Too many differences can be distracting or confusing. Leaders should try to minimize the number of unrelated differences introduced by a central change. Wherever possible keep things familiar. Remain focused on the important things; avoid change for the sake of change.
Loss of face. By definition, change is a departure from the past. Those people associated with the last version — the one that didn't work, or the one that's being superseded — are likely to be defensive about it. When change involves a big shift of strategic direction, the people responsible for the previous direction dread the perception that they must have been wrong. Leaders can help people maintain dignity by celebrating those elements of the past that are worth honoring, and making it clear that the world has changed. That makes it easier to let go and move on.
Concerns about competence. Can I do it? Change is resisted when it makes people feel stupid. They might express skepticism about whether the new software version will work or whether digital journalism is really an improvement, but down deep they are worried that their skills will be obsolete. Leaders should over-invest in structural reassurance, providing abundant information, education, training, mentors, and support systems. A period of overlap, running two systems simultaneously, helps ease transitions.
More work. Here is a universal challenge. Change is indeed more work. Those closest to the change in terms of designing and testing it are often overloaded, in part because of the inevitable unanticipated glitches in the middle of change, per "Kanter's Law" that "everything can look like a failure in the middle." Leaders should acknowledge the hard work of change by allowing some people to focus exclusively on it, or adding extra perqs for participants (meals? valet parking? massages?). They should reward and recognize participants — and their families, too, who often make unseen sacrifices.
Ripple effects. Like tossing a pebble into a pond, change creates ripples, reaching distant spots in ever-widening circles. The ripples disrupt other departments, important customers, people well outside the venture or neighborhood, and they start to push back, rebelling against changes they had nothing to do with that interfere with their own activities. Leaders should enlarge the circle of stakeholders. They must consider all affected parties, however distant, and work with them to minimize disruption.
Past resentments. The ghosts of the past are always lying in wait to haunt us. As long as everything is steady state, they remain out of sight. But the minute you need cooperation for something new or different, the ghosts spring into action. Old wounds reopen, historic resentments are remembered — sometimes going back many generations. Leaders should consider gestures to heal the past before sailing into the future.
Sometimes the threat is real. Now we get to true pain and politics. Change is resisted because it can hurt. When new technologies displace old ones, jobs can be lost; prices can be cut; investments can be wiped out. The best thing leaders can do when the changes they seek pose significant threat is to be honest, transparent, fast, and fair. For example, one big layoff with strong transition assistance is better than successive waves of cuts.
Although leaders can't always make people feel comfortable with change, they can minimize discomfort. Diagnosing the sources of resistance is the first step toward good solutions. And feedback from resistors can even be helpful in improving the process of gaining acceptance for change.
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sábado, 15 de septiembre de 2012
Coaching: El costo de las emociones en la empresa: de la esperanza al sabor del fracaso
por Ing. Esteban Irigoyen Escribir un Comentario
Categorías: Efectividad y Inteligencia Emocional
la llave: “ser o no ser reconocido”
La falta de habilidad de los managers en el manejo de las emociones de los empleados, producto de su falta de conocimientos básicos en temas de inteligencia emocional, produce muchas veces pérdidas económicas a las empresas mayores que aquellas que se derivan de razones del mercado, tales como recesión, errores de producción, u otras. Pero son consideradas “inevitables”, solo por no saber cómo hacerlo mejor.
Dolor y frustración en los empleados
Dentro de estas emociones en el ámbito empresarial, se detecta dolor y frustración en muchas personas valiosas, sin importar el sexo, la edad y el cargo que ocupen dentro de una organización.
Habitualmente se pide a los empleados que se “pongan la camiseta” de la empresa. Esto es, que direccionen toda su energía hacia la labor que realizan, cuando sea necesario se queden después de hora, cambien sus vacaciones en función de la tarea aun no resuelta, se lleven trabajo a sus casas, etc. Pero no siempre esto es reconocido debidamente dentro del ámbito empresarial.
Cuando surgen estos pedidos, se puede observar dos tipos de comportamiento en los empleados: los que apuestan a crecer en la empresa, y por tanto, prestan atención esmerada a la demanda de sus jefes, y quienes no lo hacen.
El primer grupo, amparados en su deseo de ser reconocidos, de hacer carrera, están dispuestos a ser proactivos, a poner todo su esfuerzo a fin de alcanzar su sueño, el de pertenecer y seguir ascendiendo.
Sin embargo, a la hora de los reconocimientos, de los premios, de las recategorizaciones, de los aumentos de sueldo y de las felicitaciones, solo se obtiene un pedido más o una exigencia nueva, “te tendré en cuenta en cuanto surja otra vacante, ten paciencia”, “ahora no podemos darte lo que esperas, hay otras personas con más antigüedad”, “la empresa tiene pérdidas en este momento, cuando mejore la situación verás los frutos”….
Así, sucesivamente, el empleado generoso y talentoso, va claudicando frente a la realidad, va perdiendo su esperanza y su emoción se negativiza, llenándose de enojo y frustración.
¿Cuál es entonces el futuro posible, frente a tal ambigüedad y contradicción empresarial? ¿Cuáles son los costos?
El impacto de no saber gestionar estas emociones provocará, en la empresa y sus empleados, costos; los que será diversos, pero siempre negativos. Costos que serán emocionales y económicos. Entre ellos:
Perdida de eficiencia
Una emoción de este tipo produce un aumento en el “ruido mental”. Esa conversación interna que drena nuestra atención y nuestra energía psíquica, como el ruido de fondo de una radio mal sintonizada, que suena permanente. Esto produce una reducción en la atención o presencia en lo que se hace, durante las horas de trabajo, con la consecuente pérdida de eficiencia, reflejada en incremento de los errores, desaprovechar oportunidades de mejora, aumento del tiempo que lleva completar cada tarea, etc.
La empresa obtiene menos
La falta de reconocimiento por parte de la empresa descuenta del “recibo emocional” del empleado un monto MUY importante. Por lo que un empleado que siente que recibe menos de la empresa, por ende entregará menos a la empresa. Estará menos predispuesto a desplegar y entregar todo su potencial dentro de su ámbito laboral. “Actuará” como que trabaja, pero su performance será inferior, en términos de creatividad, dedicación, y de contribuir con una energía positiva al clima organizacional.
Aumento del stress laboral
Porque se lleva a todas partes el ruido en la cabeza se contamina el descanso y la forma de relacionarse con el mundo. Esta pérdida de energía afecta la salud física y mental del individuo, con las consecuentes pérdidas económicas para la empresa ante las ausencias por enfermedad de los empleados.
Pérdida de talentos
La tentación de “abandonar el barco” aparecerá en el pensamiento, y muchos se irán tan pronto puedan de la organización, buscando un nuevo horizonte donde ser reconocido, y la empresa deberá invertir tiempo y dinero en buscar quien ocupe su lugar.
Contaminación del clima laboral
Mientras tanto todos aportarán su carga negativa a la empresa, contaminando el clima laboral, socavando la moral de la organización con la idea de “para qué te vas a matar, si no les importa”.
Imagen de la empresa
Lo que está en juego es la credibilidad de la organización, puertas adentro (entre sus empleados) y puertas afuera (en el mercado). Se generará el comentario de “empresa negrera”, y con el aumento de costo para alistar personal capaz y dedicado.
No todo es dinero
El reconocimiento es parte del feedback imprescindible para todo ser humano, para saber si está en el camino correcto o no para la concreción de un determinado logro. Lo que le da valor a esta información es el mensaje simbólico que contiene: ¿he tenido éxito en lograr mi meta?, o ¿estoy en la dirección correcta para lograrla? Este reconocimiento afecta fuertemente la calidad de la experiencia de una persona en su trabajo, fortalece su nivel motivacional y tiene una duración de plazo más largo que el de un premio monetario.
¿Dónde está la inteligencia emocional de quienes dirigen tales entidades comerciales? Que les impide “escuchar” atentamente los deseos íntimos de sus empleados y proveerles “reconocimiento”, si realmente no es posible el aumento de sueldo o brindarles mayor jerarquía; ¿Qué les impide “agradecer”, “resaltar” y “felicitar” a sus empleados fieles?
El ser humano necesita ser reconocido en su esfuerzo, y solo depende de la capacidad de agradecimiento que los líderes de la organización posean para brindárselos.
Gestionar las emociones en el ambiente empresarial es de suma importancia si se desea reducir costos, producir equipos desarrollados y convertirse en competidores de primera línea.
El coaching y el entrenamiento empresarial en temas de inteligencia emocional son dos herramientas que permiten desarrollar habilidades en el management y gestionar más efectivamente las emociones en una empresa.
Esto no solo es posible, sino que es imprescindible en el mundo actual de los negocios, debido al profundo impacto que genera en los resultados actuales, y en los de largo plazo.
Coaching: Como aprender a crear habitos
Artículo original: The Half Step That Will Change Your Life (Leo Babauta | ZenHabits)
Se debe actuar, sin importar que sea poco.
No se necesita reparar todo lo de su vida en este momento. Ni siquiera se necesita reparar una cosa.
Solo se requiere hacer una cosa pequeña, minúscula, casi nada.
Haga una lista. Salga afuera y camine. Evite algo de la comida chatarra. Limpie el mesón de la cocina. Cancele algo de mañana para que pueda tener tiempo para crear algo, no importa lo pequeño que sea.
No haga todo eso a la vez. Haga una cosa. O la mitad de una cosa, o la milésima parte. No importa lo pequeño que sea—mientras más pequeño, mejor.
Dé el primer paso. Celebre ese primer paso. Ame ese paso, no el destino. Ese paso, aunque sea la noción de levantar el pie del piso y llevarlo hacia adelante —eso es todo.
Esa es la verdad, y no lo leerá en todos esos libros de auto-ayuda: coloque cada micropartícula de su existencia en ese medio paso y sea nada más que ese medio paso, y ámelo con todo lo que tiene … y su vida cambió.
Creó belleza, dicha y movimiento donde no existía antes, donde previamente vivía solo restricción, parálisis y confusión. Cambió el mundo.
El primer hábito
Escoja un hábito pequeño para añadir dicha a su vida. Solo uno, pequeño y milagroso.
Puede ser escribir o pintar o escribir música por dos minutos al día. Puede ser una ridícula caminata o trote o disfrutar una porción de fruta. Pueden ser dos minutos de meditación o de reflexión en la jornada.
Disfrútelo.
Al crear este hábito único tiene un logro. Esto es un cimiento, un primer paso para construir.
Luego puede crear un segundo, un tercero, pero no puede hacerlo sin el primero.
No cambie toda su vida. Solo cambie esta pequeña cosa.
Se sorprenderá de cuan importante resulta. Yo me sorprendí.
Coaching: 9 Tips to Staying Positive While Looking for a Job
9 Tips to Staying Positive While Looking for a Job
sábado, 25 de agosto de 2012
"La manera que vemos el problema es el problema" Stephen Covey
¿por qué, a pesar de que se capacita a los vendedores, se siguen cometiendo los mismos errores?
“La manera que vemos el problema es el problema” decía el recientemente difunto Stephen Covey. El management empresario generalizado se encuentra condicionado a ver la vida como una serie lineal de hechos, una visión fáctica de la realidad, y cree que para cada hecho existe una causa obvia.
La focalización en los hechos domina el sistema de análisis empresarial en todas las discusiones, de que producto funciona y cual no, los resultados de venta del mes anterior, quienes serán los empleados promovidos o despedidos, la forma en que se comporta la competencia, etc.
Los medios de comunicación refuerzan esta forma de operar y de pensar, poniendo la lupa casi exclusivamente en lo inmediato. Si algo ocurrió hace más de 24hs ya dejó de ser noticia. Y todas las explicaciones se centran en una secuencia de hechos.
Durante milenios nuestra raza desarrollo, en nuestro proceso evolutivo como especie, concentrados en la supervivencia, un exitoso modelo mental basado en la amenaza inmediata, que nos permitió sobrevivir como especie dominante. Hoy en día la sociedad humana, y las organizaciones que la integran, son mucho más sofisticadas que la realidad en la que nuestros antepasados vivían. Las amenazas para la supervivencia individual u organizacional ya no provienen de hechos repentinos, sino de procesos lentos, graduales y complejos.
Un error de aprendizaje común es el que nos lleva a creer que si una vez fuimos exitosos con una fórmula, repetimos esa fórmula una y otra vez, sin darnos cuenta que las circunstancias han cambiado. Y lo que en una determinada etapa de nuestra evolución nos permitió sobrevivir, se ha transformado en una barrera para nuestro aprendizaje y evolución como individuos u organización.
Como afirma Peter Senge, en La Vª Disciplina: “el aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos”. Podrán predecir un hecho antes de que ocurra, pero no serán capaces de generarlo.
Cuando me desempeñaba como Gerente de Ventas, tanto en multinacionales, como en pymes, se aprovechaba todo el presupuesto anual de capacitación del equipo de ventas, con la esperanza de que generara un impacto positivo en la conducta de los vendedores y en sus resultados. Año tras año se renovaban esos votos, pero el impacto que producía en la facturación siempre era poco o nulo, y si había no era sustentable en el tiempo.
La forma tradicional de entrenar y capacitar a los ejecutivos, padece de este mismo limitado modelo mental. Al no atacar los problemas de raíz, estos se vuelven a repetir una y otra vez. Como un una mala hierba del jardín donde no se la arranca de raíz, sino que tan solo se le podan las hojas, vuelve a brotar una y otra vez. El hacer hincapié en los hábitos, es el equivalente a podar las hojas de las hierbas. Es el equivalente a intentar curar un paciente, atacando los síntomas, en vez de las causas de su enfermedad. Para arrancarlas de raíz se requiere de una visión sistémica, que contemple esa compleja interrelación de procesos existentes en cualquier organización. Pero eso es bastante más complejo. Requiere ver el bosque, en vez del árbol.
lunes, 20 de agosto de 2012
Coaching: Como mejorar los resultados?
Teniendo en cuenta la importancia de los resultados a la hora de generar credibilidad y confianza, tanto en nosotros mismos como en otras personas, la pregunta es: ¿cómo podemos mejorar los resultados? Considero que los tres aceleradores que describo a continuación son los instrumentos más efectivos.
1) Asuma la responsabilidad de los resultados:
Como me enseñó mi padre cuando tenía siete años, la verdadera clave del éxito radica en asumir la responsabilidad de los resultados, no de las actividades. Me dijo que era responsable de mantener el jardín “verde y limpio”; no me dijo que tenía que regar el césped dos veces por semana, cortarlo los sábados o recoger los desperdicios y tirarlos a la basura. Lo importante era que, cuando rindiera cuentas con él, tenía que rendir cuentas de los resultados. Esa lección resultó ser el principio de un aprendizaje importante en mi vida: resulta crucial asumir la responsabilidad de los resultados, no sólo de las actividades. Este planteamiento desata la creatividad. Ayuda a comprender que, si no puedes conseguir resultados de una manera, hay que intentarlo de otra; no te limitas a quedarte sentado quejándote: ¡Pero si he hecho lo que me has dicho!.
Comparemos la diferencia:
El foco en los resultados es una manera de pensar, es una mentalidad distinta del foco en las actividades.
El principio, sencillamente, es éste: tendemos a conseguir lo que esperamos, tanto de nosotros mismos como de otras personas. Cuanto más esperamos, más solemos conseguir; y cuanto menos esperamos, menos solemos conseguir.
3) Mantenga la fuerza hasta el final
Un año, mi hijo Stephen, destacado jugador de fútbol americano y capitán del equipo de su instituto, decidió que quería pasarse al baloncesto. Formó un equipo pero, para gran desilusión suya, no pasaba de mediocre, por lo que estuvo casi todo el año en el banquillo. Un mes antes de finalizar la temporada, se lesionó en el hombro y el médico le dijo que no iba a jugar más en lo que quedaba de año. Su respuesta inicial fue abandonar el equipo. Estaba lesionado y no iba a jugar, por lo que pensaba que no había motivo para seguir con el equipo. Pero Jeri y yo pensábamos de otra manera. Para nosotros, había un principio en juego. Stephen era miembro de un equipo y el equipo seguía jugando; que jugara o no era indiferente, el equipo necesitaba su apoyo.
En un primer momento, Stephen se quejó y dijo que iba a ser una pérdida de tiempo. Incluso recurrió a donde más nos duele a los padres: “Pero, papá, podría estar estudiando”. Sin embargo, al final aguantó y se quedó en el equipo hasta que finalizó la temporada. Ayudaba en los entrenamientos; apoyaba al equipo, y tanto sus entrenadores como sus compañeros le elogiaban por ello.
Tras graduarse en el instituto, pronunció un discurso donde dio las gracias a sus entrenadores y afirmó que, gracias al deporte, había aprendido dos grandes lecciones en la vida: la primera era trabajar duro, la segunda era mantenerse fuerte hasta el final. Y hemos visto cómo influyen los resultados positivos de esas lecciones en todo lo que ha emprendido desde entonces.
Los resultados están estrechamente relacionados con terminar. Seguro que es muy consciente del viejo dicho: “Muchos son los que empiezan y pocos los que acabando. Parece que, cada vez más, vivimos en una sociedad de víctimas y personas poco perseverantes. La mera cantidad de personas que dejan el trabajo, de padres que abandonan a sus hijos (tanto física como económicamente), de parejas que se divorcian y de adolescentes que ni siquiera terminan la secundaria indica que, al menos en determinadas situaciones, cuando todo se complica, la gente, sencillamente, abandona. Por supuesto, hay determinadas circunstancias en que tomar algunas de estas decisiones puede ser lo mejor. Pero, en muchas situaciones y sin razón que lo justifique, las personas carecen de la motivación y la resistencia para mantenerse fuertes hasta el final.
A todas luces, mantener la fuerza hasta el final constituye un poderoso antídoto contra la cultura del abandono. Pero ¿alguna vez se le ha ocurrido pensar en la influencia mucho mayor que tiene en la credibilidad y la confianza?
Animo, trabaja y mantente fuerte hasta el final!!!
A por ello,
Abrazos, Majo
1) Asuma la responsabilidad de los resultados:
Como me enseñó mi padre cuando tenía siete años, la verdadera clave del éxito radica en asumir la responsabilidad de los resultados, no de las actividades. Me dijo que era responsable de mantener el jardín “verde y limpio”; no me dijo que tenía que regar el césped dos veces por semana, cortarlo los sábados o recoger los desperdicios y tirarlos a la basura. Lo importante era que, cuando rindiera cuentas con él, tenía que rendir cuentas de los resultados. Esa lección resultó ser el principio de un aprendizaje importante en mi vida: resulta crucial asumir la responsabilidad de los resultados, no sólo de las actividades. Este planteamiento desata la creatividad. Ayuda a comprender que, si no puedes conseguir resultados de una manera, hay que intentarlo de otra; no te limitas a quedarte sentado quejándote: ¡Pero si he hecho lo que me has dicho!.
Comparemos la diferencia:
El foco en los resultados es una manera de pensar, es una mentalidad distinta del foco en las actividades.
El principio, sencillamente, es éste: tendemos a conseguir lo que esperamos, tanto de nosotros mismos como de otras personas. Cuanto más esperamos, más solemos conseguir; y cuanto menos esperamos, menos solemos conseguir.
3) Mantenga la fuerza hasta el final
Un año, mi hijo Stephen, destacado jugador de fútbol americano y capitán del equipo de su instituto, decidió que quería pasarse al baloncesto. Formó un equipo pero, para gran desilusión suya, no pasaba de mediocre, por lo que estuvo casi todo el año en el banquillo. Un mes antes de finalizar la temporada, se lesionó en el hombro y el médico le dijo que no iba a jugar más en lo que quedaba de año. Su respuesta inicial fue abandonar el equipo. Estaba lesionado y no iba a jugar, por lo que pensaba que no había motivo para seguir con el equipo. Pero Jeri y yo pensábamos de otra manera. Para nosotros, había un principio en juego. Stephen era miembro de un equipo y el equipo seguía jugando; que jugara o no era indiferente, el equipo necesitaba su apoyo.
En un primer momento, Stephen se quejó y dijo que iba a ser una pérdida de tiempo. Incluso recurrió a donde más nos duele a los padres: “Pero, papá, podría estar estudiando”. Sin embargo, al final aguantó y se quedó en el equipo hasta que finalizó la temporada. Ayudaba en los entrenamientos; apoyaba al equipo, y tanto sus entrenadores como sus compañeros le elogiaban por ello.
Tras graduarse en el instituto, pronunció un discurso donde dio las gracias a sus entrenadores y afirmó que, gracias al deporte, había aprendido dos grandes lecciones en la vida: la primera era trabajar duro, la segunda era mantenerse fuerte hasta el final. Y hemos visto cómo influyen los resultados positivos de esas lecciones en todo lo que ha emprendido desde entonces.
Los resultados están estrechamente relacionados con terminar. Seguro que es muy consciente del viejo dicho: “Muchos son los que empiezan y pocos los que acabando. Parece que, cada vez más, vivimos en una sociedad de víctimas y personas poco perseverantes. La mera cantidad de personas que dejan el trabajo, de padres que abandonan a sus hijos (tanto física como económicamente), de parejas que se divorcian y de adolescentes que ni siquiera terminan la secundaria indica que, al menos en determinadas situaciones, cuando todo se complica, la gente, sencillamente, abandona. Por supuesto, hay determinadas circunstancias en que tomar algunas de estas decisiones puede ser lo mejor. Pero, en muchas situaciones y sin razón que lo justifique, las personas carecen de la motivación y la resistencia para mantenerse fuertes hasta el final.
A todas luces, mantener la fuerza hasta el final constituye un poderoso antídoto contra la cultura del abandono. Pero ¿alguna vez se le ha ocurrido pensar en la influencia mucho mayor que tiene en la credibilidad y la confianza?
Animo, trabaja y mantente fuerte hasta el final!!!
A por ello,
Abrazos, Majo
sábado, 11 de agosto de 2012
Competencias clave de coaching
Las 11 competencias clave del coaching
Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido desarrolladas para fomentar una mayor comprensión sobre las habilidades y los enfoques utilizados actualmente en la profesión, de acuerdo con la definición del ICF. También son útiles para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de formación específico de coaches y la formación que usted haya recibido o va a recibir. Finalmente, estas competencias se usaron como la base para el examen del proceso de certificación de ICF.
Las competencias básicas se han agrupado en cuatro apartados que se encajan lógicamente según el modo habitual de trato de las mismas. Los grupos y las competencias individuales no están ni ponderadas ni ordenadas según su importancia o prioridad. Todas pueden considerarse críticas o claves y por tanto deben ser demostradas por cualquier coach competente.
A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS
1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales
2. Establecer el acuerdo de coaching
B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN
3. Establecer confianza e intimidad con el cliente
4. Estar presente en el coaching
C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD
5. Escuchar activamente
6. Realizar preguntas potentes
7. Comunicar directamente
D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS
8. Crear consciencia
9. Diseñar acciones
10. Planificar y establecer metas
11. Gestionar progreso y responsabilidad
Cada competencia listada tiene a continuacion una definición y comportamientos asociados. Se clasifican los comportamientos como aquellos que deben estar presentes y visibles en cada interacción de coaching (escrito en letra regular), o aquellos que se requieren en situaciones específicas de coaching y, por tanto, no estarán necesariamente presentes en cada interacción de coaching (en cursiva).
A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales - Capacidad de comprender la ética y los estándares del coaching y de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de coaching.
a) Comprende y exhibe en su propio comportamiento los Estándares de Conducta de la ICF.
b) Entiende y respeta el Código Deontológico de la ICF.
c) Comunica claramente las distinciones entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras profesiones de apoyo.
d) Refiere el cliente a otro profesional de apoyo en caso necesario, sabiendo cuando esto es necesario y cuáles son los recursos disponibles.
2. Establecer el acuerdo de coaching - Habilidad de entender lo que se necesita en cada interacción específica de coaching y establecer el acuerdo con cada nuevo cliente sobre el proceso y la relación de coaching.
a) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros específicos de la relación de coaching (por ejemploj: aspectos logísticos, honorarios, concertación de citas, participación de terceras personas si fuera necesario, etc.)
b) Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro la relación, lo que se ofrece y lo que no se ofrece, y todo lo referente a las responsabilidades del coach y del cliente.
c) Determina si hay un encaje efectivo entre su método de coaching y las necesidades del cliente potencial.
B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN
3. Establecer confianza e intimidad con el cliente - Habilidad para crear un entorno seguro que contribuya al desarrollo de respeto y confianza mutuos.
a) Da muestras de interés genuino por el bienestar y el futuro del cliente.
b) Demuestra continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad.
c) Establece acuerdos claros y cumple las promesas.
d) Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su estilo de aprendizaje y manera de ser.
e) Apoya constantemente y anima nuevos comportamientos y acciones, incluyendo aquellos que suponen asumir riesgos y miedo al fracaso.
f) Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que sean nuevos para el cliente.
4 . Estar presente en el coaching - Habilidad para tener plena conciencia y crear relaciones espontáneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible y que demuestre seguridad y confianza.a) Está presente y es flexible durante el proceso de coaching, “bailando” en el momento.
b) Utiliza su intuición y confía en su saber interno – hace caso a sus “corazonadas”.
c) Está abierto a no saber y a correr riesgos.
d) Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada momento la más efectiva.
e) Utiliza hábilmente el sentido del humor para crear un tono ligero y con energía.
f) Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas alternativas a sus propias acciones.
g) Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene auto-control, de manera que no se ve desbordado ni dominado por las emociones del cliente.
C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD
5. Escuchar activamente - Habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente, y apoyar al cliente para que se exprese.
a) Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las necesidades y objetivos que el coach tiene para el cliente.
b) Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre lo que éste considera que es posible y lo que no lo es.
c) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.
d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar claridad y comprensión.
e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.
f) Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del cliente
g) Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello sin perderse en largas historias descriptivas.
h) Permite al cliente expresar o “ventilar” su situación sin emitir juicios de valor ni quedarse enganchado en ella, con el fin de poder continuar el proceso.
6. Realizar preguntas potentes - Habilidad de hacer preguntas que revelen la información necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y la relación de coaching.
a) Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de vista del cliente.
b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, toma de conciencia, compromiso o acción (por ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del cliente).
c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad, posibilidades o nuevos aprendizajes.
d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que lleven al cliente a justificarse o mirar al pasado.
7. Comunicar directamente - Habilidad para comunicarse de manera efectiva durante las sesiones de coaching, y utilizar el lenguaje de modo que tenga el mayor impacto positivo posible sobre el cliente.
a) Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.
b) Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender desde otra perspectiva, lo que éste quiere o aquello de lo que no está seguro.
c) Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la sesión, y el propósito de las técnicas o ejercicios.
d) Utiliza lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista, ni racista, demasiado técnico, jerga...)
e) Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrar un tema o pintar un cuadro con palabras.
D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS
8. Crear consciencia - Habilidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de información y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar consciencia y de ese modo alcanzar los resultados acordados.
a) Va más allá de lo qué se dice al determinar las preocupaciones del cliente, no dejándose llevar por la descripción que hace el cliente.
b) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y claridad.
c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y típicas de percibirse a sí mismo y al mundo, las diferencias entre los hechos y su interpretación, las disparidades entre sus pensamientos, sensaciones y acciones.
d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos pensamientos, creencias, percepciones, emociones, humores, etc. que le refuerzan en su capacidad para actuar y alcanzar lo que es importante para ellos.
e) Comunica perspectivas más amplias a los clientes y les inspira a comprometerse para cambiar sus puntos de vista y encontrar nuevas posibilidades para la acción.
f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les afectan, tanto a ellos mismos como a sus comportamientos (por ejemplo: pensamientos, emociones, cuerpo, historial).
g) Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de maneras que sean útiles y con significado para éstos.
h) Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las áreas importantes de aprendizaje y desarrollo, y qué es lo más importante para tratar durante el coaching.
i) Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes, comportamientos situacionales sobre otros recurrentes, cuando detecte discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha hecho.
9. Diseñar acciones - Habilidad para crear con el cliente oportunidades para desarrollar el aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones de la vida o el trabajo, y para emprender nuevas acciones que conduzcan del modo más efectivo hacia los resultados acordados.
a) Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir acciones que permitan al cliente demostrar, practicar y profundizar en nuevos aprendizajes.
b) Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemáticamente las preocupaciones y oportunidades específicas claves para alcanzar las metas.
c) Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, a evaluar opciones y a tomar decisiones relevantes.
d) Promueve la experimentación y el auto-descubrimiento activos, en los cuales el cliente aplique lo que ha sido discutido y aprendido inmediatamente después de las reuniones de coaching, bien en su vida o en su trabajo.
e) Celebra los éxitos del cliente y las capacidades de crecimiento en el futuro.
f) Desafía las presunciones y perspectivas del cliente provocando nuevas ideas y encontrando nuevas posibilidades para la acción.
g) Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia con las metas del cliente y le invita a que los considere sin ningún compromiso por su parte.
h) Ayuda al cliente a “hacerlo ahora” en la sesión de coaching, aportando apoyo inmediato.
i) Anima al cliente a ir siempre más allá y aceptar desafíos pero a un ritmo cómodo para el aprendizaje.
10. Planificar y establecer metas - Habilidad para desarrollar y mantener con el cliente un plan de coaching efectivo.
a) Consolida la información recogida y establece un plan de coaching y metas de desarrollo con el cliente que tratan sus preocupaciones así como las principales áreas de aprendizaje y desarrollo.
b) Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles, específicos y con fechas determinadas.
c) Hace ajustes a lo planificado, en función de lo que se justifique por el proceso del coaching y por los cambios en la situación.
d) Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para aprender (por ejemplo: libros, otros profesionales,...)
e) Identifica y apunta los primeros éxitos que son importantes para el cliente.
11. Gestionar progreso y responsabilidad - Capacidad de poner la atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para actuar en manos del cliente.
a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas planeadas.
b) Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones a las cuales se había comprometido en sesiones previas.
c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha hecho, ha aprendido o se ha dado cuenta desde la sesión anterior.
d) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de las sesiones.
e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones prestando atención al plan de coaching y sus resultados, líneas de actuación acordadas y temas para futuras sesiones.
f) Se enfoca en el plan de coaching pero también está abierto para ajustar comportamientos y acciones basadas en el proceso de coaching y cambios de dirección en las sesiones.
g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a donde se dirige el cliente, fijando el contexto de lo que se está discutiendo y a dónde quiere ir el cliente.
h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad del cliente sobre lo que dice que va a hacer, por los resultados de una acción deseada, o por un plan específico con plazos determinados.
i) Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar preocupaciones o temas claves, y desarrollarse a sí mismo (obtener feedback, determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje, reflexionar sobre y aprender de las experiencias propias).
j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llevó a cabo las acciones acordadas.
What's a "Coaching Culture"?
What’s a “Coaching Culture”?
Posted on April 3, 2012 by Richard Andrews - Executive Coach and Coach Supervisor
I strongly believe that leaders and organisations would benefit massively if coaching was adopted much more widely as a management style, but I’m hearing more and more people talking about “embedding a coaching culture”. Sounds good, but what do they mean?
Without questioning the idea that a culture can somehow be “embedded” in an organisation, rather than flowing from its people, what exactly is meant by a “coaching culture”?
Hardingham (2004) suggests a coaching culture is “A culture where people coach each other all the time as a natural part of meetings, reviews and one to one discussions of all kinds”. ( Link to Hardingham’s book )
Hmm, I think I understand what she’s driving at, but “all the time” – really? I believe that leaders (not to mention many others) need a range of styles, as Goleman (2000) argues. ( Link to Goleman’s article )
Others ascribe great powers to a coaching culture; Crane states: “In a COACHING CULTURE, all members of the culture fearlessly engage in candid, respectful coaching conversations, unrestricted by reporting relationships, about how they can improve their working relationships and individual and collective work performance. All have learned to value and effectively use feedback as a powerful learning tool to produce personal and professional development, high-trust working relationships, continually-improving job performance, and ever-increasing customer satisfaction.” ( Link to Crane’s site )
Wow! Let’s be honest here; I’m a massive fan of coaching, but I have to use a lot of imagination to believe that it can do all of these things. Quite apart from anything else, there must be a limit to how much job performance and customer satisfaction can continue to improve – it can’t go on for ever!
I do like this less evangelical definition offered by Yates: “An organisation with a coaching culture can be described as one which adopts coaching practices as an integral way of managing and developing people. It recognises the value of using a coaching approach to grow and develop its people in order to grow and develop the organisation itself.” ( Link to Yates’ site )
She acknowledges the value of coaching, but she does appear to allow the existence of other ways of managing and developing people. This to me is a better reflection of real life for people working in organisations; yes, a coaching approach can substantially benefit individuals and their organisations, but there is space for other approaches, depending on the circumstances.
OK – I’ve got that off my chest now. In future entries, I’ll discuss how coaching can be encouraged and nurtured in organisations, so that its undoubted benefits can be realised.
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