"La manera que vemos el problema es el problema" Stephen Covey

¿por qué, a pesar de que se capacita a los vendedores, se siguen cometiendo los mismos errores?

“La manera que vemos el problema es el problema” decía el recientemente difunto Stephen Covey. El management empresario generalizado se encuentra condicionado a ver la vida como una serie lineal de hechos, una visión fáctica de la realidad, y cree que para cada hecho existe una causa obvia.

La focalización en los hechos domina el sistema de análisis empresarial en todas las discusiones, de que producto funciona y cual no, los resultados de venta del mes anterior, quienes serán los empleados promovidos o despedidos, la forma en que se comporta la competencia, etc.

Los medios de comunicación refuerzan esta forma de operar y de pensar, poniendo la lupa casi exclusivamente en lo inmediato. Si algo ocurrió hace más de 24hs ya dejó de ser noticia. Y todas las explicaciones se centran en una secuencia de hechos.

Durante milenios nuestra raza desarrollo, en nuestro proceso evolutivo como especie, concentrados en la supervivencia, un exitoso modelo mental basado en la amenaza inmediata, que nos permitió sobrevivir como especie dominante. Hoy en día la sociedad humana, y las organizaciones que la integran, son mucho más sofisticadas que la realidad en la que nuestros antepasados vivían. Las amenazas para la supervivencia individual u organizacional ya no provienen de hechos repentinos, sino de procesos lentos, graduales y complejos.

Un error de aprendizaje común es el que nos lleva a creer que si una vez fuimos exitosos con una fórmula, repetimos esa fórmula una y otra vez, sin darnos cuenta que las circunstancias han cambiado. Y lo que en una determinada etapa de nuestra evolución nos permitió sobrevivir, se ha transformado en una barrera para nuestro aprendizaje y evolución como individuos u organización.

Como afirma Peter Senge, en La Vª Disciplina: “el aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos”. Podrán predecir un hecho antes de que ocurra, pero no serán capaces de generarlo.

Cuando me desempeñaba como Gerente de Ventas, tanto en multinacionales, como en pymes, se aprovechaba todo el presupuesto anual de capacitación del equipo de ventas, con la esperanza de que generara un impacto positivo en la conducta de los vendedores y en sus resultados. Año tras año se renovaban esos votos, pero el impacto que producía en la facturación siempre era poco o nulo, y si había no era sustentable en el tiempo.

La forma tradicional de entrenar y capacitar a los ejecutivos, padece de este mismo limitado modelo mental. Al no atacar los problemas de raíz, estos se vuelven a repetir una y otra vez. Como un una mala hierba del jardín donde no se la arranca de raíz, sino que tan solo se le podan las hojas, vuelve a brotar una y otra vez. El hacer hincapié en los hábitos, es el equivalente a podar las hojas de las hierbas. Es el equivalente a intentar curar un paciente, atacando los síntomas, en vez de las causas de su enfermedad. Para arrancarlas de raíz se requiere de una visión sistémica, que contemple esa compleja interrelación de procesos existentes en cualquier organización. Pero eso es bastante más complejo. Requiere ver el bosque, en vez del árbol.

Coaching: Como mejorar los resultados?

Teniendo en cuenta la importancia de los resultados a la hora de generar credibilidad y confianza, tanto en nosotros mismos como en otras personas, la pregunta es: ¿cómo podemos mejorar los resultados? Considero que los tres aceleradores que describo a continuación son los instrumentos más efectivos.

1) Asuma la responsabilidad de los resultados:

Como me enseñó mi padre cuando tenía siete años, la verdadera clave del éxito radica en asumir la responsabilidad de los resultados, no de las actividades. Me dijo que era responsable de mantener el jardín “verde y limpio”; no me dijo que tenía que regar el césped dos veces por semana, cortarlo los sábados o recoger los desperdicios y tirarlos a la basura. Lo importante era que, cuando rindiera cuentas con él, tenía que rendir cuentas de los resultados. Esa lección resultó ser el principio de un aprendizaje importante en mi vida: resulta crucial asumir la responsabilidad de los resultados, no sólo de las actividades. Este planteamiento desata la creatividad. Ayuda a comprender que, si no puedes conseguir resultados de una manera, hay que intentarlo de otra; no te limitas a quedarte sentado quejándote: ¡Pero si he hecho lo que me has dicho!.

Comparemos la diferencia:

El foco en los resultados es una manera de pensar, es una mentalidad distinta del foco en las actividades.

El principio, sencillamente, es éste: tendemos a conseguir lo que esperamos, tanto de nosotros mismos como de otras personas. Cuanto más esperamos, más solemos conseguir; y cuanto menos esperamos, menos solemos conseguir.

3) Mantenga la fuerza hasta el final

Un año, mi hijo Stephen, destacado jugador de fútbol americano y capitán del equipo de su instituto, decidió que quería pasarse al baloncesto. Formó un equipo pero, para gran desilusión suya, no pasaba de mediocre, por lo que estuvo casi todo el año en el banquillo. Un mes antes de finalizar la temporada, se lesionó en el hombro y el médico le dijo que no iba a jugar más en lo que quedaba de año. Su respuesta inicial fue abandonar el equipo. Estaba lesionado y no iba a jugar, por lo que pensaba que no había motivo para seguir con el equipo. Pero Jeri y yo pensábamos de otra manera. Para nosotros, había un principio en juego. Stephen era miembro de un equipo y el equipo seguía jugando; que jugara o no era indiferente, el equipo necesitaba su apoyo.
En un primer momento, Stephen se quejó y dijo que iba a ser una pérdida de tiempo. Incluso recurrió a donde más nos duele a los padres: “Pero, papá, podría estar estudiando”. Sin embargo, al final aguantó y se quedó en el equipo hasta que finalizó la temporada. Ayudaba en los entrenamientos; apoyaba al equipo, y tanto sus entrenadores como sus compañeros le elogiaban por ello.
Tras graduarse en el instituto, pronunció un discurso donde dio las gracias a sus entrenadores y afirmó que, gracias al deporte, había aprendido dos grandes lecciones en la vida: la primera era trabajar duro, la segunda era mantenerse fuerte hasta el final. Y hemos visto cómo influyen los resultados positivos de esas lecciones en todo lo que ha emprendido desde entonces.

Los resultados están estrechamente relacionados con terminar. Seguro que es muy consciente del viejo dicho: “Muchos son los que empiezan y pocos los que acabando. Parece que, cada vez más, vivimos en una sociedad de víctimas y personas poco perseverantes. La mera cantidad de personas que dejan el trabajo, de padres que abandonan a sus hijos (tanto física como económicamente), de parejas que se divorcian y de adolescentes que ni siquiera terminan la secundaria indica que, al menos en determinadas situaciones, cuando todo se complica, la gente, sencillamente, abandona. Por supuesto, hay determinadas circunstancias en que tomar algunas de estas decisiones puede ser lo mejor. Pero, en muchas situaciones y sin razón que lo justifique, las personas carecen de la motivación y la resistencia para mantenerse fuertes hasta el final.

A todas luces, mantener la fuerza hasta el final constituye un poderoso antídoto contra la cultura del abandono. Pero ¿alguna vez se le ha ocurrido pensar en la influencia mucho mayor que tiene en la credibilidad y la confianza?

Animo, trabaja y mantente fuerte hasta el final!!!
A por ello,

Abrazos, Majo

Competencias clave de coaching

Las 11 competencias clave del coaching

Las siguientes once competencias básicas de coaching han sido desarrolladas para fomentar una mayor comprensión sobre las habilidades y los enfoques utilizados actualmente en la profesión, de acuerdo con la definición del ICF. También son útiles para comparar y contrastar lo que se espera de un programa de formación específico de coaches y la formación que usted haya recibido o va a recibir. Finalmente, estas competencias se usaron como la base para el examen del proceso de certificación de ICF.

Las competencias básicas se han agrupado en cuatro apartados que se encajan lógicamente según el modo habitual de trato de las mismas. Los grupos y las competencias individuales no están ni ponderadas ni ordenadas según su importancia o prioridad. Todas pueden considerarse críticas o claves y por tanto deben ser demostradas por cualquier coach competente.

A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS
1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales
2. Establecer el acuerdo de coaching


B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN
3. Establecer confianza e intimidad con el cliente
4. Estar presente en el coaching


C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD
5. Escuchar activamente
6. Realizar preguntas potentes
7. Comunicar directamente


D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS
8. Crear consciencia
9. Diseñar acciones
10. Planificar y establecer metas
11. Gestionar progreso y responsabilidad

Cada competencia listada tiene a continuacion una definición y comportamientos asociados. Se clasifican los comportamientos como aquellos que deben estar presentes y visibles en cada interacción de coaching (escrito en letra regular), o aquellos que se requieren en situaciones específicas de coaching y, por tanto, no estarán necesariamente presentes en cada interacción de coaching (en cursiva).


A. ESTABLECER LOS CIMIENTOS1. Adherirse al código deontológico y estándares profesionales - Capacidad de comprender la ética y los estándares del coaching y de aplicarlos apropiadamente en todas las situaciones de coaching.

a) Comprende y exhibe en su propio comportamiento los Estándares de Conducta de la ICF.

b) Entiende y respeta el Código Deontológico de la ICF.

c) Comunica claramente las distinciones entre coaching, consultoría, psicoterapia y otras profesiones de apoyo.

d) Refiere el cliente a otro profesional de apoyo en caso necesario, sabiendo cuando esto es necesario y cuáles son los recursos disponibles.

2. Establecer el acuerdo de coaching - Habilidad de entender lo que se necesita en cada interacción específica de coaching y establecer el acuerdo con cada nuevo cliente sobre el proceso y la relación de coaching.
a) Entiende y trata con el cliente de una manera efectiva las líneas generales y parámetros específicos de la relación de coaching (por ejemploj: aspectos logísticos, honorarios, concertación de citas, participación de terceras personas si fuera necesario, etc.)

b) Alcanza acuerdos sobre lo que es adecuado y lo que no dentro la relación, lo que se ofrece y lo que no se ofrece, y todo lo referente a las responsabilidades del coach y del cliente.

c) Determina si hay un encaje efectivo entre su método de coaching y las necesidades del cliente potencial.


B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIÓN


3. Establecer confianza e intimidad con el cliente - Habilidad para crear un entorno seguro que contribuya al desarrollo de respeto y confianza mutuos.
a) Da muestras de interés genuino por el bienestar y el futuro del cliente.

b) Demuestra continuamente integridad personal, honestidad y sinceridad.

c) Establece acuerdos claros y cumple las promesas.

d) Demuestra respeto por las percepciones del cliente, su estilo de aprendizaje y manera de ser.

e) Apoya constantemente y anima nuevos comportamientos y acciones, incluyendo aquellos que suponen asumir riesgos y miedo al fracaso.

f) Pide permiso al cliente para adentrarse en temas delicados o que sean nuevos para el cliente.



4 . Estar presente en el coaching - Habilidad para tener plena conciencia y crear relaciones espontáneas de coaching con el cliente, usando un estilo abierto, flexible y que demuestre seguridad y confianza.a) Está presente y es flexible durante el proceso de coaching, “bailando” en el momento.

b) Utiliza su intuición y confía en su saber interno – hace caso a sus “corazonadas”.

c) Está abierto a no saber y a correr riesgos.

d) Ve diversas maneras de trabajar con el cliente, y escoge en cada momento la más efectiva.

e) Utiliza hábilmente el sentido del humor para crear un tono ligero y con energía.

f) Cambia de perspectivas con seguridad y experimenta con nuevas alternativas a sus propias acciones.

g) Demuestra confianza cuando trata con emociones fuertes y tiene auto-control, de manera que no se ve desbordado ni dominado por las emociones del cliente.

C. COMUNICAR CON EFECTIVIDAD

5. Escuchar activamente - Habilidad para enfocarse completamente en lo que el cliente dice y lo que no dice, entender el significado de lo que se dice en el contexto de los deseos del cliente, y apoyar al cliente para que se exprese.
a) Atiende al cliente y sus necesidades y objetivos, no según las necesidades y objetivos que el coach tiene para el cliente.

b) Escucha las preocupaciones, metas, valores y creencias del cliente sobre lo que éste considera que es posible y lo que no lo es.

c) Ve la diferencia entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal del cliente.

d) Resume, parafrasea, reitera, refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar claridad y comprensión.

e) Anima, acepta, explora y refuerza al cliente para que exprese sus sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc.

f) Integra y construye basándose en las ideas y sugerencias del cliente

g) Extrae lo esencial de lo que el cliente comunica y le ayuda a llegar a ello sin perderse en largas historias descriptivas.

h) Permite al cliente expresar o “ventilar” su situación sin emitir juicios de valor ni quedarse enganchado en ella, con el fin de poder continuar el proceso.


6. Realizar preguntas potentes - Habilidad de hacer preguntas que revelen la información necesaria para sacar el mayor beneficio para el cliente y la relación de coaching.

a) Hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensión del punto de vista del cliente.

b) Hace preguntas que evoquen descubrimiento, toma de conciencia, compromiso o acción (por ejemplo, aquellos que desafían las presunciones del cliente).

c) Hace preguntas abiertas que aporten mayor claridad, posibilidades o nuevos aprendizajes.

d) Hace preguntas que lleven al cliente hacia lo que desea, no preguntas que lleven al cliente a justificarse o mirar al pasado.


7. Comunicar directamente - Habilidad para comunicarse de manera efectiva durante las sesiones de coaching, y utilizar el lenguaje de modo que tenga el mayor impacto positivo posible sobre el cliente.
a) Es claro, articulado y directo al aportar y compartir feedback.

b) Reencuadra y articula para ayudar al cliente a entender desde otra perspectiva, lo que éste quiere o aquello de lo que no está seguro.

c) Indica claramente los objetivos del coaching, la agenda de la sesión, y el propósito de las técnicas o ejercicios.

d) Utiliza lenguaje apropiado y respetuoso con el cliente (no sexista, ni racista, demasiado técnico, jerga...)

e) Utiliza metáforas y analogías que ayuden a ilustrar un tema o pintar un cuadro con palabras.

D. FACILITAR APRENDIZAJE Y RESULTADOS

8. Crear consciencia - Habilidad de integrar y evaluar con precisión múltiples fuentes de información y de hacer interpretaciones que ayuden al cliente a ganar consciencia y de ese modo alcanzar los resultados acordados.

a) Va más allá de lo qué se dice al determinar las preocupaciones del cliente, no dejándose llevar por la descripción que hace el cliente.

b) Propone reflexiones e indagaciones en busca de una mayor comprensión, conocimiento y claridad.

c) Identifica para el cliente sus preocupaciones ocultas, las maneras fijas y típicas de percibirse a sí mismo y al mundo, las diferencias entre los hechos y su interpretación, las disparidades entre sus pensamientos, sensaciones y acciones.

d) Ayuda a los clientes a descubrir para ellos mismos nuevos pensamientos, creencias, percepciones, emociones, humores, etc. que le refuerzan en su capacidad para actuar y alcanzar lo que es importante para ellos.

e) Comunica perspectivas más amplias a los clientes y les inspira a comprometerse para cambiar sus puntos de vista y encontrar nuevas posibilidades para la acción.

f) Ayuda a los clientes a ver los diferentes factores interrelacionados que les afectan, tanto a ellos mismos como a sus comportamientos (por ejemplo: pensamientos, emociones, cuerpo, historial).

g) Expresa nuevos descubrimientos a los clientes de maneras que sean útiles y con significado para éstos.

h) Identifica en los clientes sus puntos fuertes, las áreas importantes de aprendizaje y desarrollo, y qué es lo más importante para tratar durante el coaching.

i) Pide al cliente que distinga entre asuntos triviales y relevantes, comportamientos situacionales sobre otros recurrentes, cuando detecte discrepancias entre lo que se ha dicho y lo que se ha hecho.


9. Diseñar acciones - Habilidad para crear con el cliente oportunidades para desarrollar el aprendizaje continuo, tanto durante el coaching como en situaciones de la vida o el trabajo, y para emprender nuevas acciones que conduzcan del modo más efectivo hacia los resultados acordados.
a) Desarrolla ideas conjuntamente y ayuda al cliente a definir acciones que permitan al cliente demostrar, practicar y profundizar en nuevos aprendizajes.

b) Ayuda al cliente a enfocarse y explorar sistemáticamente las preocupaciones y oportunidades específicas claves para alcanzar las metas.

c) Compromete al cliente a explorar ideas y soluciones alternativas, a evaluar opciones y a tomar decisiones relevantes.

d) Promueve la experimentación y el auto-descubrimiento activos, en los cuales el cliente aplique lo que ha sido discutido y aprendido inmediatamente después de las reuniones de coaching, bien en su vida o en su trabajo.

e) Celebra los éxitos del cliente y las capacidades de crecimiento en el futuro.

f) Desafía las presunciones y perspectivas del cliente provocando nuevas ideas y encontrando nuevas posibilidades para la acción.

g) Plantea y defiende puntos de vista que estén en concordancia con las metas del cliente y le invita a que los considere sin ningún compromiso por su parte.

h) Ayuda al cliente a “hacerlo ahora” en la sesión de coaching, aportando apoyo inmediato.

i) Anima al cliente a ir siempre más allá y aceptar desafíos pero a un ritmo cómodo para el aprendizaje.


10. Planificar y establecer metas - Habilidad para desarrollar y mantener con el cliente un plan de coaching efectivo.
a) Consolida la información recogida y establece un plan de coaching y metas de desarrollo con el cliente que tratan sus preocupaciones así como las principales áreas de aprendizaje y desarrollo.

b) Crea un plan con resultados que son alcanzables, medibles, específicos y con fechas determinadas.

c) Hace ajustes a lo planificado, en función de lo que se justifique por el proceso del coaching y por los cambios en la situación.

d) Ayuda al cliente a identificar y acceder a diferentes recursos para aprender (por ejemplo: libros, otros profesionales,...)

e) Identifica y apunta los primeros éxitos que son importantes para el cliente.


11. Gestionar progreso y responsabilidad - Capacidad de poner la atención en lo que realmente es importante para el cliente y dejar la responsabilidad para actuar en manos del cliente.
a) Plantea y pide claramente al cliente acciones que le dirijan hacia las metas planeadas.

b) Demuestra seguimiento a través de preguntas al cliente sobre las acciones a las cuales se había comprometido en sesiones previas.

c) Da reconocimiento al cliente sobre lo que ha hecho, lo que no ha hecho, ha aprendido o se ha dado cuenta desde la sesión anterior.

d) Prepara, organiza y repasa eficazmente con el cliente la información obtenida a lo largo de las sesiones.

e) Mantiene al cliente sobre la pista entre sesiones prestando atención al plan de coaching y sus resultados, líneas de actuación acordadas y temas para futuras sesiones.

f) Se enfoca en el plan de coaching pero también está abierto para ajustar comportamientos y acciones basadas en el proceso de coaching y cambios de dirección en las sesiones.

g) Es capaz de retroceder y avanzar en el escenario general a donde se dirige el cliente, fijando el contexto de lo que se está discutiendo y a dónde quiere ir el cliente.

h) Promueve autodisciplina en el cliente e impulsa la responsabilidad del cliente sobre lo que dice que va a hacer, por los resultados de una acción deseada, o por un plan específico con plazos determinados.

i) Desarrolla la capacidad del cliente para tomar decisiones, tratar preocupaciones o temas claves, y desarrollarse a sí mismo (obtener feedback, determinar prioridades, fijar el ritmo de aprendizaje, reflexionar sobre y aprender de las experiencias propias).

j) Enfrenta al cliente de un modo positivo con el hecho de que no llevó a cabo las acciones acordadas.

What's a "Coaching Culture"?

What’s a “Coaching Culture”?


Posted on April 3, 2012 by Richard Andrews - Executive Coach and Coach Supervisor


I strongly believe that leaders and organisations would benefit massively if coaching was adopted much more widely as a management style, but I’m hearing more and more people talking about “embedding a coaching culture”. Sounds good, but what do they mean?


Without questioning the idea that a culture can somehow be “embedded” in an organisation, rather than flowing from its people, what exactly is meant by a “coaching culture”?


Hardingham (2004) suggests a coaching culture is “A culture where people coach each other all the time as a natural part of meetings, reviews and one to one discussions of all kinds”. ( Link to Hardingham’s book )


Hmm, I think I understand what she’s driving at, but “all the time” – really? I believe that leaders (not to mention many others) need a range of styles, as Goleman (2000) argues. ( Link to Goleman’s article )


Others ascribe great powers to a coaching culture; Crane states: “In a COACHING CULTURE, all members of the culture fearlessly engage in candid, respectful coaching conversations, unrestricted by reporting relationships, about how they can improve their working relationships and individual and collective work performance. All have learned to value and effectively use feedback as a powerful learning tool to produce personal and professional development, high-trust working relationships, continually-improving job performance, and ever-increasing customer satisfaction.” ( Link to Crane’s site )


Wow! Let’s be honest here; I’m a massive fan of coaching, but I have to use a lot of imagination to believe that it can do all of these things. Quite apart from anything else, there must be a limit to how much job performance and customer satisfaction can continue to improve – it can’t go on for ever!


I do like this less evangelical definition offered by Yates: “An organisation with a coaching culture can be described as one which adopts coaching practices as an integral way of managing and developing people. It recognises the value of using a coaching approach to grow and develop its people in order to grow and develop the organisation itself.” ( Link to Yates’ site )


She acknowledges the value of coaching, but she does appear to allow the existence of other ways of managing and developing people. This to me is a better reflection of real life for people working in organisations; yes, a coaching approach can substantially benefit individuals and their organisations, but there is space for other approaches, depending on the circumstances.


OK – I’ve got that off my chest now. In future entries, I’ll discuss how coaching can be encouraged and nurtured in organisations, so that its undoubted benefits can be realised.


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10 Habits of Remarkably Charismatic People

Charisma isn't something you have. It's something you earn. Here's how.

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Some people instantly make us feel important. Some people instantly make us feel special. Some people light up a room just by walking in.

We can't always define it, but some people have it: They're naturally charismatic.

Unfortunately, natural charisma quickly loses its impact. Familiarity breeds, well, familiarity.

But some people are remarkably charismatic: They build and maintain great relationships, consistently influence (in a good way) the people around them, consistently make people feel better about themselves--they're the kind of people everyone wants to be around...and wants to be.

Fortunately we can, because being remarkably charismatic isn't about our level of success or our presentation skills or how we dress or the image we project--it's about what we do.

Here are the 10 habits of remarkably charismatic people:

1. They listen way more than they talk.

Ask questions. Maintain eye contact. Smile. Frown. Nod. Respond--not so much verbally, but nonverbally.

That's all it takes to show the other person they're important.

Then when you do speak, don't offer advice unless you're asked. Listening shows you care a lot more than offering advice, because when you offer advice in most cases you make the conversation about you, not them.

Don't believe me? Who is "Here's what I would do..." about: you or the other person?

Only speak when you have something important to say--and always define importantas what matters to the other person, not to you.

2. They don't practice selective hearing.

Some people--I guarantee you know people like this--are incapable of hearing anything said by the people they feel are somehow beneath them.

Sure, you speak to them, but that particular falling tree doesn't make a sound in the forest, because there's no one actually listening.

Remarkably charismatic people listen closely to everyone, and they make all of us, regardless of our position or social status or "level," feel like we have something in common with them.

Because we do: We're all people.

3. They put their stuff away.

Don't check your phone. Don't glance at your monitor. Don't focus on anything else, even for a moment.

You can never connect with others if you're busy connecting with your stuff, too.

Give the gift of your full attention. That's a gift few people give. That gift alone will make others want to be around you and remember you.

4. They give before they receive--and often they never receive.

Never think about what you can get. Focus on what you can provide. Giving is the only way to establish a real connection and relationship.

Focus, even in part and even for a moment, on what you can get out of the other person, and you show that the only person who really matters is you.

5. They don't act self-important…

The only people who are impressed by your stuffy, pretentious, self-important self are other stuffy, pretentious, self-important people.

The rest of us aren't impressed. We're irritated, put off, and uncomfortable.

And we hate when you walk in the room.

6. …Because they realize other people are more important.

You already know what you know. You know your opinions. You know your perspectives and points of view.

That stuff isn't important, because it's already yours. You can't learn anything from yourself.

But you don't know what other people know, and everyone, no matter who they are, knows things you don't know.

That makes them a lot more important than you--because they're people you can learn from.

7. They shine the spotlight on others.

No one receives enough praise. No one. Tell people what they did well.

Wait, you say you don't know what they did well?

Shame on you--it's your job to know. It's your job to find out ahead of time.

Not only will people appreciate your praise, they'll appreciate the fact you care enough to pay attention to what they're doing.

Then they'll feel a little more accomplished and a lot more important.

8. They choose their words.

The words you use impact the attitude of others.

For example, you don't have to go to a meeting; you get to go meet with other people. You don't have to create a presentation for a new client; you get to share cool stuff with other people. You don't have to go to the gym; you get to work out and improve your health and fitness.

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You don't have to interview job candidates; you get to select a great person to join your team.

We all want to associate with happy, enthusiastic, fulfilled people. The words you choose can help other people feel better about themselves--and make you feel better about yourself, too.

9. They don't discuss the failings of others...

Granted, we all like hearing a little gossip. We all like hearing a little dirt.

The problem is, we don't necessarily like--and we definitely don't respect--the people who dish that dirt.

Don't laugh at other people. When you do, the people around you wonder if you sometimes laugh at them.

10. ...But they readily admit their failings.

Incredibly successful people are often assumed to have charisma simply because they're successful. Their success seems to create a halo effect, almost like a glow.

Keyword is seem.

You don't have to be incredibly successful to be remarkably charismatic. Scratch the shiny surface, and many successful people have all the charisma of a rock.

But you do have to be incredibly genuine to be remarkably charismatic.

Be humble. Share your screwups. Admit your mistakes. Be the cautionary tale. And laugh at yourself.

While you should never laugh at other people, you should always laugh at yourself.

People won't laugh at you. People will laugh laugh with you.

They'll like you better for it--and they'll want to be around you a lot more.