Acompañar en lugar de explicar, enseñar para evitar corregir, interactuar con cada miembro del equipo de manera diferente para conseguir un objetivo común, practicar el "empowerment" (o hacerse responsable de los propios actos y las propias decisiones y, por tanto, los propios errores, desde el yo), provocar la reflexión interna individual de los miembros del equipo para que éstos lo practiquen a su vez en lugar de "leerles la cartilla" a menudo, cultivar la inteligencia emocional en lugar de mostrar un camino único para las cosas y un vasto elenco de competencias y maneras de hacer .... En esencia trabajar en lograr que los demás sean mejores que yo, no usar mi tiempo en encontrar sus fallos. Así trabaja el Líder-Coach. ¿Difícil?
Difícil para los Organizaciones y los Líderes obsoletos (esos "Jefes", de toda la vida), difícil para los que piensan que el único activo de una Empresa es la cuenta de resultados, difícil para el que siga pensando que la mano dura y la exigencia es el único camino viable para la obtención de objetivos. Fácil para el que piense que el principal activo de una Compañía son las personas y que ni la política más agresiva de remuneración económica consigue retener el talento cuando todo el mundo trabaja automatizado, las jornadas de trabajo se hacen interminables y por la oficina empieza a extenderse una cada vez más penetrante olor a quemado.
Peter Senge en su famoso libro "La Quinta Disciplina", hablando del concepto de Organización inteligente en base a la aplicación en sus estructuras del pensamiento sistémico, preconiza, entre otras actividades básicas, la generación del contexto y el desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, para tratar de configurar un concepto del mismo mas allá de la pura individualidad o de la suma de las mismas. En ese campo el papel de Lider-Coach se me hace fundamental para generar ese debido contexto que contribuye al aprendizaje de los miembros del equipo hasta el punto de la modificación y cambio de lo que se denomina "nucleo duro", es decir, las creencias y juicios mas arraigadas dentro de cada uno, con el fin de permitir la realización de cosas que hasta entonces no podían hacerse, debido fundamentalmente y entre otras situaciones a esos "frenos" mentales que impiden a menudo la cohesión de los equipos que tienen, obviamente, mentalidades, grados de formación y enfoques diferentes. Entonces, si las personas que constituyen los equipos aprenden , los equipos lo hacen y finalmente la Organización también. Esta es una de las principales bases de la visión de Senge de la Organización como un sistema (enfoque basado en la Teoría general de Sistemas ). Se hace evidente bajo este prisma que un Lider inseguro, autoritario, individualista o centrado solo en los resultados no puede conseguir que nadie lleve a cabo con garantías ese aprendizaje.
El cambio también se precisa (y de que manera me atrevería a añadir) en las Organizaciones actuales, pruebas fehacientes tenemos en nuestros tiempos. Y entendemos que vendrá dado por el impulso de sus líderes en todos los niveles, desde la Presidencia hasta los responsables de grupos de trabajo a niveles básicos de la Organización. Trabajo duro, adquisición de habilidades, implantación de sistemas de comunicación interna y externas fiables y claros y, desde luego, una nueva mentalidad en la gestión, coincidente esta última con el concepto que preconiza el Coaching, pueden ayudar muy mucho a conseguirlo.
